Escritura estratégica

 

«La estrategia no es un plan de acción a largo plazo. Es la evolución de una idea central a lo largo de unas circunstancias continuamente cambiantes.»

Lawrence Freedman, Estrategia, una historia

 

Seis pasos para aumentar el enfoque estratégico de un documento (*)

Al elaborar documentos «estratégicos», muchos profesionales fracasan en el intento de demostrar su capacidad de pensar a largo plazo.

Muchos documentos que llevan la palabra «estratégico» en el título reflejan tan sólo los puntos de vista admitidos, los compromisos burocráticos, a expensas del auténtico enfoque estratégico: servir de nexo entre los fines y los medios.

De hecho, la mayoría de documentos “estratégicos” se limitan a describir los problemas, en vez de estudiar el modo de afrontarlos. Definen ampliamente un contexto estático, pero no  trazan el camino hacia un estado más favorable.

En un entorno estable y satisfactorio, en el que los objetivos se consiguen con relativa facilidad, hay poca necesidad de arriesgarse. Pero cuando un conflicto latente sale a la superficie y hay que tomar decisiones es cuando resulta necesaria la  estrategia.

 

1. Utilice la estrategia para afrontar conflictos

La estrategia no solo sirve para conseguir grandes objetivos.  Lo que hace que un documento se convierta en estratégico es la sensación de una inestabilidad: un contexto cambiante que induce una sensación de conflicto. Por tanto, la estrategia comienza con un estado de cosas concreto, y solo adquiere significado con la conciencia de que podría ser diferente.

2. Concrete el estado final deseado 

Sin una idea general de cuál es el estado deseado, el final del viaje, será difícil evaluar los distintos resultados parciales: un equipo de trabajo debe aumentar su rendimiento; el absentismo laboral debe reducirse; una determinada absorción permitiría ganar cuota de mercado. No obstante, una idea demasiado rígida del estado final deseado puede resultar poco práctica.

3. Planifique con flexibilidad

Trazar planes fijos e implacables, que siguen un camino determinado hasta un fin concreto,  suele resultar contraproducente. De modo que añadir flexibilidad e imaginación a la línea estratégica permite  mantenerse en juego en el desarrollo de una situación y con capacidad para evaluar regularmente tanto los riesgos como las oportunidades.

El presidente Eisenhower, apoyado en su experiencia militar, decía: “Los planes son inútiles, pero la planificación lo es todo”.

4.  Más que en una solución definitiva, piense en el siguiente paso

Afronte la redacción de un documento estratégico con un ánimo modesto. Más que las promesas del futuro o una solución definitiva, el punto de partida son los desafíos del presente: concéntrese en el siguiente paso. Como un jugador de ajedrez experimentado, trate de conseguir un pequeño avance lo suficientemente estable como para preparar desde ahí el siguiente movimiento.

Cada paso abrirá nuevas posibilidades. Con cada movimiento, de un estado de cosas a otro, la relación de medios y fines debe ser reevaluada. Algunos medios serán descartados y se encontrarán otros nuevos, mientras que algunos fines se considerarán fuera de todo alcance incluso aunque se presenten nuevas e inesperadas oportunidades.

5. Acepte el final abierto y prepare el siguiente paso

Cualquier actuación estratégica tiene consecuencias y crea un nuevo escenario de relaciones que habrá de afrontar. Incluso cuando se consigue el objetivo final, la estrategia no se detiene.

El esfuerzo para conseguir el estado deseado puede haber dejado los recursos exhaustos. La injerencia en las dinámicas de un equipo, puede generar  resentimiento; unas medidas autoritarias para reducir el absentismo pueden disminuir la motivación de los empleados; absorciones hostiles pueden hacer que a las dos compañías les resulte difícil salir adelante.

6. Consiga el consenso interno

Conseguir un consenso interno requiere una gran habilidad estratégica y debe ser una prioridad, para evitar la debilidad causada por las divisiones. Aunque puede haber tensiones entre supuestos amigos, también puede haber zonas de intereses comunes que proporcionen la base para una negociación.

Esta interacción entre la cooperación y el conflicto está en el corazón de toda estrategia. El espectro de esta interacción va desde un consenso absoluto en un extremo hasta un control completo en el otro. Ambos extremos son raros y inestables cuando se da un mínimo de cambio de circunstancias y surgen nuevos tipos de interés.

 

(*) Reflexiones al hilo de la lectura de Freedman, Lawrence: Estrategia. Una historia; La esfera de los libros, Madrid, 2016