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Estos días he impartido un curso de Informes para la toma de decisiones en una importante organización catalana. Han sido quince días intensos, culminación de dos meses de trabajo previo  durante los cuales he analizado sus informes: trabajos extensos y rigurosos, con abundancia de gráficos y tablas. ¿Dónde estaba el problema?

Por una parte, los directivos de la empresa tenían la sensación de que los informes no les eran útiles en el proceso de toma de decisiones: tenían que dedicar mucho tiempo y esfuerzo a entenderlos, a adivinar qué se proponía demostrar el autor y qué actuación sugería.

Los técnicos, por otra parte, consideraban que los directivos no dedicaban suficiente tiempo a entender sus informes y que pocas veces prosperaban las recomendaciones que tanto trabajo les llevaba elaborar. En consecuencia, sus informes eran cada vez menos arriesgados y se limitaban a cubrir el expediente.

La percepción de falta de eficacia se estaba instalando en los dos extremos de la pirámide, de manera que cada vez había más separación entre las expectativas de los directivos y la realidad de los informes que les llegaban.

Lo primero que pedí a los directivos fue que verbalizaran sus expectativas a los técnicos. ¿Qué esperaban de los informes? Estas fueron sus respuestas:

Primero, entenderlos. Las siglas que a menudo utilizáis lo hacen difícil

Segundo, no aburrirnos. Si son cortos, mejor.

Tercero, un poco de creatividad. Id más allá de lo obvio y arriesgaos.

El objetivo de la formación en Informes para la toma de decisiones estaba claro: acercar posiciones entre directivos y técnicos, es decir,  reducir la distancia entre las expectativas y la realidad de los informes.